编者按

8月22日，公司按照NG28相信品牌的力量集团“四种经营理念”大讨论要求开展第三次专题研讨。今年以来，面对煤炭行业市场波动与转型挑战，公司始终将“四种经营理念”融入企业安全管理、生产运营等全流程，以“四项重点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。

为强化全员理念认知与实践，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理念”研讨，NG28相信品牌的力量说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思维做“甲方”的创新思路与实战成果，营造理念厚植、工作攻坚的浓厚氛围。

以“乙方思维”重塑甲方价值

驱动企业高质量发展新跃升

党委书记、董事长 党亚明

当前，全球能源格局深刻变革，行业竞争已从单一价格比拼转向技术、服务、生态等全方位竞合。作为混合所有制企业，我们必须清醒认识到：唯有主动打破传统“甲方强势”思维，深度植入“乙方思维”，以客户为中心、以服务为根本、以协同为路径，才能在新形势下实现可持续高质量发展。本次大讨论聚焦“乙方思维”的内涵转化、问题剖析与实践提升，旨在推动理念落地、机制创新与效能释放。以下结合企业实际，我谈三点思考与建议。

一、深刻把握“乙方思维”内核，推动理念重塑与价值重构

“乙方思维”的本质是以客户为中心的服务意识、合作共赢的生态理念和价值共创的协同逻辑。它要求企业跳出“管控本位”的路径依赖，从“发号施令”转向“服务赋能”，从“零和博弈”转向“生态共赢”。其核心内涵体现在三个维度：

一是客户导向的价值创造逻辑。乙方思维强调以客户需求为起点，以客户满意为终点。企业需通过深度市场调研、场景化需求分析、精准产品定制，将技术优势转化为解决方案优势，构建“人无我有、人有我优”的竞争壁垒。例如，通过“一户一策”销售策略、化工煤新客户开发，正是以客户需求驱动销售创新、以服务赋能市场开拓的生动实践。二是协同共生的生态合作观。“乙方思维”要求企业与供应商、合作伙伴、内部单元构建“命运共同体”，通过风险共担、利益共享、能力互补，形成稳定高效、互信互惠的合作生态。例如，通过优化供应商分级管理、压缩采购波动区间，实现“量增质升”，充分体现了从交易博弈到战略协同的转变。三是服务增值的管理哲学。乙方思维不仅是对外合作的态度，更是内部管理的准则。它要求职能部门从“行政管理”转向“效能支撑”，以员工满意、部门协同为导向，优化流程、消除壁垒、提升响应效率。例如，通过食堂服务升级、档案管理数字化等“小事”，实则体现了以服务意识提升组织效能的深层逻辑。

二、直面现实问题，以“乙方思维”破解服务意识短板与协同梗阻

尽管我们在理念宣贯和局部实践中取得了一定成效，但仍存在诸多亟待破解的痛点难点，集中体现在三个方面：

在项目管理中，服务意识尚未穿透至全周期。部分项目仍存在“重进度轻体验、重交付轻运维”的问题，客户反馈机制不健全，需求响应滞后。例如，在一些项目推进中，未能充分考量施工方材料调配、人员协同等实际困难，导致合作效率低下。改进方向在于建立“项目全生命周期服务包”，从前端需求对接、中端协同实施到后端运维支持，实现闭环管理。在供应商合作中，平等互利机制仍不健全。部分采购环节仍以压价为主导逻辑，缺乏对供应商技术能力、履约质量、长期合作的综合评估。例如，在设备采购中，过度强调低价中标，忽视售后服务与技术支持，最终影响生产稳定性。需加快构建“三维定价模型”（品质、成本、服务），推动从“价格接受者”向“价值主导者”转变。在内部协同中，部门壁垒仍是效能提升的桎梏。“上游不为下游服务、职能不为业务服务”的现象依然存在。例如，人力资源与生产部门用工需求脱节、财务审批流程冗长影响项目资金使用效率等。根源在于绩效考核未充分体现协同价值，部门本位主义尚未彻底破除。需通过“内部服务标准”“跨部门满意度评价”等机制，强制打通梗阻、激发协同动能。

三、推动“乙方思维”落地见效，构建甲方价值提升的实践路径

理念的价值在于实践，思维的破冰关键在于行动的突围。我们要以“乙方思维”为引领，在对外合作、内部管理、体制机制三个层面系统发力，打造“甲方价值”提升的增效矩阵。

在对外合作中，变“单方主导”为“生态共赢”。坚持“同等品质比价格、同等价格比服务”的原则，将供应商视为战略伙伴而非交易对手。建立供应商分级管理体系，通过共享资源、协同研发、风险共担等方式，构建长期稳定的供应链生态。在项目合作中，主动了解合作方在施工、采购、人员等方面的困难，提供针对性支持，共同制定风险预案，实现从“合同履约”到“价值共创”的升级。在内部管理中，变“管控约束”为“服务赋能”。推动职能部门从“管理者”向“服务者”转型。人力资源部要前置对接业务需求，制定精准招聘与培训计划；财务部要简化流程、提供成本分析支持；物业公司要以员工满意度为导向优化服务体验。同时，可通过“内部客户机制”，将部门协同效率纳入绩效考核，通过“末等淘汰”“激励兑现”等手段，倒逼服务意识提升。在体制机制上，变“单点突破”为“系统保障”。将“乙方思维”融入企业制度与文化基因。一是完善制度建设，制定跨部门协同流程等制度，形成刚性约束；二是强化考核牵引，将客户满意度、内部协同效率、合作伙伴评价等指标纳入绩效考核体系；三是加强文化浸润，通过案例分享、标杆评选、专题培训等方式，让“服务他人就是成就自己”成为全员共识。

以思维之变引领发展之变，以服务之优成就甲方之强。“乙方思维”不是弱化甲方地位，而是以更智慧、更长远的方式提升企业价值创造能力；不是牺牲企业利益，而是通过协同共赢实现更可持续的发展。让我们坚定以客户为中心、以服务为根基、以协同为路径，将“乙方思维”深度融入生产经营全过程，推动企业管理创新、效能提升与生态共建，为公司加快建设千万吨现代化数智煤企、实现高质量发展注入强劲动能！